企業(yè)管理的“收”與“放”
當(dāng)代企業(yè)管理，“收”與“放”是關(guān)鍵。
收，是要掌控方向、制定規(guī)則。一個大企業(yè)要發(fā)展，必須有嚴(yán)的規(guī)矩、鐵的紀(jì)律、科學(xué)的流程、不能觸碰的底線和任何人都不能違反的原則，這是“收”的要件。
“收”要明確“所為和不為”。作為領(lǐng)頭雁，一要明確方向和目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略和定位，明確我們的業(yè)務(wù)是什么，優(yōu)勢有哪些，堅定不移地做什么。但同時也必須明確哪些領(lǐng)域堅決不越雷池半步，無論它有多大的利潤率和誘惑。二要明確我們的發(fā)展總目標(biāo)是什么，未來做到什么程度，分幾個階段實施，每年的任務(wù)又有哪些，各部門、各單位務(wù)必承擔(dān)什么。三要明確我們實行目標(biāo)和戰(zhàn)略的保障措施或戰(zhàn)略支撐，明確各部門、各單位的角色和定位，并要求其一盤棋思考，一個步調(diào)推進(jìn)，為實行一個目標(biāo)部署，每個單位都是整體戰(zhàn)略中的一部分，不能站在一己之私上思考利潤、效益和回報，要堅決服從、服務(wù)于大局。
“收”要制定“制度和流程”。沒有規(guī)矩，不成方圓。一要建立健全覆蓋所有領(lǐng)域、約束全員的制度和流程建設(shè)，把發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理等所有行為都納入管控之中，覆蓋必須全，但不能事無巨細(xì)，要根據(jù)各級職責(zé)和權(quán)限收放有度。二要明確什么是底線，什么是紅線，什么是高壓線，突破底線的要有制裁，踩了紅線的要有說法，碰了高壓線的必須法辦。唯有如此，才能保證各項經(jīng)營管理工作在規(guī)章制度內(nèi)和管理流程中規(guī)范高效運作。
“收”要管控“大事和人事”。企業(yè)越大，越要善于抓大放小。什么是大？發(fā)展方向是大，安全穩(wěn)定是大，項目建設(shè)是大，人事安排是大……大的事項收上來，小的事情要逐級放下去。比如投資計劃把控好，零星的項目調(diào)整權(quán)要放下去；干部指數(shù)制定科學(xué)，選誰用誰放下去……唯有如此，才能讓各級都有積極性，才能形成各司其職、眾志成城的良好局面。
“收”要搜集“優(yōu)點和特點”。推廣成熟經(jīng)驗成果，是減少重復(fù)投入和走彎路的最佳手段。這是基層單位做不到也做不了的事情，越是上級越要經(jīng)常發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、塑造成功的創(chuàng)新、典型、經(jīng)驗、做法，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，讓好的經(jīng)驗、做法迅速得以復(fù)制擴(kuò)散，避免重復(fù)投資、重復(fù)試驗、甚至重復(fù)失敗。有必要的情況下要騰出一定的精力搞“試驗區(qū)”、“孵化器”等，集中更大的智慧和力量，形成拳頭“產(chǎn)品”，廣泛共享，全面提升。
“收”要抓好“任務(wù)和考核”。人都有惰性，沒有獎勤罰懶，就沒有積極奮進(jìn)和務(wù)實奉獻(xiàn)。比如安全穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展建設(shè)、黨風(fēng)廉政等，必須明確任務(wù)，講清要害，嚴(yán)肅考核，一絲不茍。發(fā)生了安全事故，沒完成全年任務(wù)，干部作風(fēng)出了問題，都嚴(yán)懲不貸，一律按紀(jì)執(zhí)行，相信不用興師動眾的檢查、抽查、嚴(yán)查、復(fù)查，都能相安無事。讓各級管理主體都發(fā)揮了主觀能動性，都不逆反，都不感覺是被“看著”、不信任，這就是最好的收。
“收”的大忌是一竿子插到底，事無巨細(xì)，芝麻大的事情都管。攥太緊了，沙子會從指縫溜走；管太細(xì)了，下級必然產(chǎn)生逆反。不能忽略專業(yè)差異、地域區(qū)別、規(guī)模大小、歷史淵源，一刀切到底，一個原則管到底，一個文件執(zhí)行到底，勢必患上“大企業(yè)病”。管理要在“做什么、不能做什么”上多規(guī)定，在“具體怎么做、用什么方法”上少設(shè)限；告訴大家“目標(biāo)是什么”，少插手過程；要時刻注意抓宏觀、放具體，抓大事、放小事，抓共性、放個性，抓目標(biāo)、放過程……
放，是要信任鼓勵，群策群力，但不是什么事都不管，全憑自覺放任自由。水至清則無魚，人至察則無徒。一個大企業(yè)要發(fā)展，絕對不只是總部的謀劃、設(shè)計、引領(lǐng)……需要上下一心，集全員之智，發(fā)揮全員之力。
“放”是充分信任下的蝴蝶效應(yīng)。要讓基層企業(yè)發(fā)揮主觀能動性，關(guān)鍵是信任，而信任的前提是放權(quán)。什么都管著，必然讓基層單位覺得“自卑”，不被信任。人被認(rèn)可后的工作積極性和始終有“監(jiān)工”狀態(tài)下的心情是截然不同的，沒有信任就沒有共識，沒有共識就沒有上下一心，上下不在一個頻率上，很難保證工作的迅速落實。正如將在外軍令有所不受，給他任務(wù)，必須給他充分的權(quán)力和信任。唯有如此，才會像亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動兩周后或許會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)一樣，上面一個號召，才會在基層企業(yè)掀起沖天的干勁。
“放”是宏觀把控下的實事求是。適度的放權(quán)是更好的實事求是。我們高高在上，很難設(shè)身處地地感受千里之外的工作實際；我們掌控著全局，很難精通所有單位遇到的具體問題。這樣，在工作的具體推進(jìn)中勢必難以做出具體的決策和擬定可行的措施，很多權(quán)力必須交給具體執(zhí)行者，讓具體執(zhí)行者根據(jù)工作的實際情況、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、專業(yè)的發(fā)展動態(tài)、科技的日新月薪，實事求是地做出決策，讓工作的推進(jìn)更務(wù)實、更可行、更順暢、更高效。
“放”是群策群力下的1+1＞2。放權(quán)的目的是要發(fā)揮所有人的積極性，把各級干部員工的積極性調(diào)動起來，能力釋放出來，潛能發(fā)掘出來，形成無需揚鞭自奮蹄的大好局面。這就要在放權(quán)的同時建立更能激發(fā)二三級企業(yè)積極性的獎勵機(jī)制，完成任務(wù)的獎勵，超額完成任務(wù)的重獎，重大突破的特等獎……變“你要這樣干”為“你想這樣干”，讓各級干部“滄海橫流競顯英雄本色”，總部要求完成2，各級努力拼向3，普遍形成千帆并進(jìn)、萬箭齊發(fā)的大好局面。
“放”的大忌是放權(quán)過度，過度相信基層企業(yè)的大局觀念和管理能力，沒有宏觀的導(dǎo)向，沒有制度的監(jiān)管，沒有考核的約束，沒有發(fā)揮“集中、集成”等種種優(yōu)勢，只提任務(wù)，沒有限制，看似萬馬奔騰，實則一盤散沙，企業(yè)管理只能是越來越混亂。
收的藝術(shù)，放的科學(xué)，管的到位，控的不亂，應(yīng)該是“收”與“放”的最佳境界，也唯有如此，才會形成各司其職、各履其責(zé)、人盡其才、物盡其用、群策群力、眾志成城的蓬勃局面。
信息整理：揚州拓普電氣科技有限公司 信息來源：www.2a8b.com
收，是要掌控方向、制定規(guī)則。一個大企業(yè)要發(fā)展，必須有嚴(yán)的規(guī)矩、鐵的紀(jì)律、科學(xué)的流程、不能觸碰的底線和任何人都不能違反的原則，這是“收”的要件。
“收”要明確“所為和不為”。作為領(lǐng)頭雁，一要明確方向和目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略和定位，明確我們的業(yè)務(wù)是什么，優(yōu)勢有哪些，堅定不移地做什么。但同時也必須明確哪些領(lǐng)域堅決不越雷池半步，無論它有多大的利潤率和誘惑。二要明確我們的發(fā)展總目標(biāo)是什么，未來做到什么程度，分幾個階段實施，每年的任務(wù)又有哪些，各部門、各單位務(wù)必承擔(dān)什么。三要明確我們實行目標(biāo)和戰(zhàn)略的保障措施或戰(zhàn)略支撐，明確各部門、各單位的角色和定位，并要求其一盤棋思考，一個步調(diào)推進(jìn)，為實行一個目標(biāo)部署，每個單位都是整體戰(zhàn)略中的一部分，不能站在一己之私上思考利潤、效益和回報，要堅決服從、服務(wù)于大局。
“收”要制定“制度和流程”。沒有規(guī)矩，不成方圓。一要建立健全覆蓋所有領(lǐng)域、約束全員的制度和流程建設(shè)，把發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理等所有行為都納入管控之中，覆蓋必須全，但不能事無巨細(xì)，要根據(jù)各級職責(zé)和權(quán)限收放有度。二要明確什么是底線，什么是紅線，什么是高壓線，突破底線的要有制裁，踩了紅線的要有說法，碰了高壓線的必須法辦。唯有如此，才能保證各項經(jīng)營管理工作在規(guī)章制度內(nèi)和管理流程中規(guī)范高效運作。
“收”要管控“大事和人事”。企業(yè)越大，越要善于抓大放小。什么是大？發(fā)展方向是大，安全穩(wěn)定是大，項目建設(shè)是大，人事安排是大……大的事項收上來，小的事情要逐級放下去。比如投資計劃把控好，零星的項目調(diào)整權(quán)要放下去；干部指數(shù)制定科學(xué)，選誰用誰放下去……唯有如此，才能讓各級都有積極性，才能形成各司其職、眾志成城的良好局面。
“收”要搜集“優(yōu)點和特點”。推廣成熟經(jīng)驗成果，是減少重復(fù)投入和走彎路的最佳手段。這是基層單位做不到也做不了的事情，越是上級越要經(jīng)常發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、塑造成功的創(chuàng)新、典型、經(jīng)驗、做法，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，讓好的經(jīng)驗、做法迅速得以復(fù)制擴(kuò)散，避免重復(fù)投資、重復(fù)試驗、甚至重復(fù)失敗。有必要的情況下要騰出一定的精力搞“試驗區(qū)”、“孵化器”等，集中更大的智慧和力量，形成拳頭“產(chǎn)品”，廣泛共享，全面提升。
“收”要抓好“任務(wù)和考核”。人都有惰性，沒有獎勤罰懶，就沒有積極奮進(jìn)和務(wù)實奉獻(xiàn)。比如安全穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展建設(shè)、黨風(fēng)廉政等，必須明確任務(wù)，講清要害，嚴(yán)肅考核，一絲不茍。發(fā)生了安全事故，沒完成全年任務(wù)，干部作風(fēng)出了問題，都嚴(yán)懲不貸，一律按紀(jì)執(zhí)行，相信不用興師動眾的檢查、抽查、嚴(yán)查、復(fù)查，都能相安無事。讓各級管理主體都發(fā)揮了主觀能動性，都不逆反，都不感覺是被“看著”、不信任，這就是最好的收。
“收”的大忌是一竿子插到底，事無巨細(xì)，芝麻大的事情都管。攥太緊了，沙子會從指縫溜走；管太細(xì)了，下級必然產(chǎn)生逆反。不能忽略專業(yè)差異、地域區(qū)別、規(guī)模大小、歷史淵源，一刀切到底，一個原則管到底，一個文件執(zhí)行到底，勢必患上“大企業(yè)病”。管理要在“做什么、不能做什么”上多規(guī)定，在“具體怎么做、用什么方法”上少設(shè)限；告訴大家“目標(biāo)是什么”，少插手過程；要時刻注意抓宏觀、放具體，抓大事、放小事，抓共性、放個性，抓目標(biāo)、放過程……
放，是要信任鼓勵，群策群力，但不是什么事都不管，全憑自覺放任自由。水至清則無魚，人至察則無徒。一個大企業(yè)要發(fā)展，絕對不只是總部的謀劃、設(shè)計、引領(lǐng)……需要上下一心，集全員之智，發(fā)揮全員之力。
“放”是充分信任下的蝴蝶效應(yīng)。要讓基層企業(yè)發(fā)揮主觀能動性，關(guān)鍵是信任，而信任的前提是放權(quán)。什么都管著，必然讓基層單位覺得“自卑”，不被信任。人被認(rèn)可后的工作積極性和始終有“監(jiān)工”狀態(tài)下的心情是截然不同的，沒有信任就沒有共識，沒有共識就沒有上下一心，上下不在一個頻率上，很難保證工作的迅速落實。正如將在外軍令有所不受，給他任務(wù)，必須給他充分的權(quán)力和信任。唯有如此，才會像亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動兩周后或許會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)一樣，上面一個號召，才會在基層企業(yè)掀起沖天的干勁。
“放”是宏觀把控下的實事求是。適度的放權(quán)是更好的實事求是。我們高高在上，很難設(shè)身處地地感受千里之外的工作實際；我們掌控著全局，很難精通所有單位遇到的具體問題。這樣，在工作的具體推進(jìn)中勢必難以做出具體的決策和擬定可行的措施，很多權(quán)力必須交給具體執(zhí)行者，讓具體執(zhí)行者根據(jù)工作的實際情況、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、專業(yè)的發(fā)展動態(tài)、科技的日新月薪，實事求是地做出決策，讓工作的推進(jìn)更務(wù)實、更可行、更順暢、更高效。
“放”是群策群力下的1+1＞2。放權(quán)的目的是要發(fā)揮所有人的積極性，把各級干部員工的積極性調(diào)動起來，能力釋放出來，潛能發(fā)掘出來，形成無需揚鞭自奮蹄的大好局面。這就要在放權(quán)的同時建立更能激發(fā)二三級企業(yè)積極性的獎勵機(jī)制，完成任務(wù)的獎勵，超額完成任務(wù)的重獎，重大突破的特等獎……變“你要這樣干”為“你想這樣干”，讓各級干部“滄海橫流競顯英雄本色”，總部要求完成2，各級努力拼向3，普遍形成千帆并進(jìn)、萬箭齊發(fā)的大好局面。
“放”的大忌是放權(quán)過度，過度相信基層企業(yè)的大局觀念和管理能力，沒有宏觀的導(dǎo)向，沒有制度的監(jiān)管，沒有考核的約束，沒有發(fā)揮“集中、集成”等種種優(yōu)勢，只提任務(wù)，沒有限制，看似萬馬奔騰，實則一盤散沙，企業(yè)管理只能是越來越混亂。
收的藝術(shù)，放的科學(xué)，管的到位，控的不亂，應(yīng)該是“收”與“放”的最佳境界，也唯有如此，才會形成各司其職、各履其責(zé)、人盡其才、物盡其用、群策群力、眾志成城的蓬勃局面。
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